Rubleva Design & Architecture — бюро в премиальном и люксовом сегментах. Интерьеры, архитектура, реализация объектов высокого класса. Амбициозные цели на 2026 год и осознанное желание изменить модель управления.
Исследование команды и стратегическая сессия
Услуга
Исследование команды и стратегическая сессия
Период
Апрель 2026
Стратегическая сессия
Исходная ситуация:
Rubleva — бюро с сильным продуктом и лояльной командой. Люди работают давно, ценности совпадают, текучки нет.
При этом каждый вопрос — от найма до выбора подрядчика — шел через собственника. Не потому что так решили, а потому что так сложилось. Команда привыкла спрашивать, собственник привык отвечать. Система работала — но только пока масштаб был небольшим.
К 2026 году цели выросли. А значит, одной головы уже не хватит.
Задача:
Конкретно: провести диагностику команды, озвучить цели на 2026 год всем сотрудникам, а не только топам, разобрать кто за что отвечает — и зафиксировать это. Чтобы собственник мог принимать меньше решений в день, не теряя контроля над результатом.
Подход:
Три этапа: сначала разобраться — потом действовать.
Исследование. Прежде чем проводить сессию, нужно было понять, что реально происходит внутри.
Синхронизация с собственником.
До сессии — отдельная встреча. Разобрали выводы диагностики, договорились о фокусе. Важно было попасть в реальные точки напряжения, а не провести «стандартную сессию».
Двухэтапная стратегическая сессия.
Открытая часть для всей компании — цели на 2026 год, взгляд на рынок, доклады ключевых сотрудников.
Глубокая работа с топ-командой — разбор целей по блокам: Profit, Product, Process, People. На выходе — дорожная карта с конкретными шагами, ответственными и сроками.
В процессе стало видно: топ-команде сложно удерживаться на стратегическом уровне, постоянно тянет в операционку. Это не проблема и не чья-то вина — просто честная картина: управленческая команда ещё формируется. Поэтому фокус скорректировали на ходу: не сложные фреймворки, а простая практика — «действие → ответственный → срок».
Исследование. Прежде чем проводить сессию, нужно было понять, что реально происходит внутри.
- Глубинные интервью с топ-командой: роли, отношение к работе, личные цели, видение ситуации в компании.
- Онлайн-опрос eNPS по всем сотрудникам: удовлетворённость, атмосфера, готовность рекомендовать работодателя.
- Результат оказался интересным: eNPS = 80,9 — значительно выше среднего по отрасли.
- Команда по-настоящему лояльна. При этом чётко обозначились зоны роста: люди не понимают цели компании, не знают рыночного контекста.
Синхронизация с собственником.
До сессии — отдельная встреча. Разобрали выводы диагностики, договорились о фокусе. Важно было попасть в реальные точки напряжения, а не провести «стандартную сессию».
Двухэтапная стратегическая сессия.
Открытая часть для всей компании — цели на 2026 год, взгляд на рынок, доклады ключевых сотрудников.
Глубокая работа с топ-командой — разбор целей по блокам: Profit, Product, Process, People. На выходе — дорожная карта с конкретными шагами, ответственными и сроками.
В процессе стало видно: топ-команде сложно удерживаться на стратегическом уровне, постоянно тянет в операционку. Это не проблема и не чья-то вина — просто честная картина: управленческая команда ещё формируется. Поэтому фокус скорректировали на ходу: не сложные фреймворки, а простая практика — «действие → ответственный → срок».
Ключевые решения
Главный девиз года: «Год команд — год слаживания».
Дорожная карта на 2026 год по четырём блокам с конкретными шагами и ответственными.
Механизмы регулярного управления — чтобы собственник мог постепенно выходить из операционки.
Зоны роста управленческой команды зафиксированы.
Дорожная карта на 2026 год по четырём блокам с конкретными шагами и ответственными.
Механизмы регулярного управления — чтобы собственник мог постепенно выходить из операционки.
Зоны роста управленческой команды зафиксированы.
Результат:
Запущен процесс формирования управленческой команды. Зафиксирована дорожная карта на 2026 год.Главное: сессия опиралась на реальные данные диагностики, а не на ощущения. Это позволило точно попасть в болевые точки — и предложить то, что действительно нужно команде. Собственник получил структуру для постепенного выхода из режима «я решаю всё».
Что показывает этот кейс
Это история про переход от предпринимательской модели к управленческой команде.Актуально, когда компания выросла и упёрлась в потолок одного человека, команда лояльна но не синхронизирована, а собственник хочет передать ответственность — но не знает, с чего начать.
Подход Plan the Best
Кейс демонстрирует работу продуктов «Глубинные интервью», «eNPS», «Стратегическая сессия» и «HR-бренд». Сначала понять что происходит — потом действовать.Если все решения замкнуты на вас, команда лояльна но несинхронизирована, а за целями нет ответственных — нам имеет смысл поговорить:)
